De reorganisatie van het familiebedrijf
Om in te spelen op deze ontwikkelingen richt ik samen met een paar bedrijven van TBI-holding een nieuw onderhoudsbedrijf op. Tevergeefs, de opdracht wordt aan een andere partij gegund. Ik zie daarin het startsein om voor Smals B.V. de bakens te gaan verzetten. Alhoewel ons contract nog twee jaar doorloopt en Smals B.V. in 1996 de beste resultaten ooit realiseert, ga ik nu al het bedrijf herstructureren van een technisch georiënteerde en klantgerichte organisatie naar een flexibel marktgericht servicebedrijf.

Businesscase: de herstructurering van Smals B.V.

Mijn voorspelling dat we in de nabije toekomst een grote opdrachtgever als klant gaan verliezen, komt uit. Na meer dan vijfendertig jaar zaken te hebben gedaan met Shell Amsterdam/KSLA en de laatste jaren continu vijftien van onze mensen bij hen te hebben gestationeerd, moet ik een manier vinden om het bedrijf op deze verandering voor te bereiden. In het voorjaar van 1996 laat ik een scan van onze organisatie maken. Op basis van het beeld dat hieruit volgt, stellen we een trainingsprogramma op. In eerste instantie richten we ons op het managementteam van vijf man, later ook op de veertig overige personeelsleden. De opdracht is duidelijk, we moeten het ambachtelijke denken loslaten en veel meer markt- en servicegericht gaan werken. Maar wat we ook doen, er verandert in essentie weinig. Eind november 1996 organiseren we een evaluatiesessie met het hele MT waar ook de strategie voor de komende jaren wordt gepresenteerd. De feedback vanuit het MT is teleurstellend te noemen. Na de bijeenkomst blijf ik gefrustreerd achter.

In 1997 start ik een reorganisatie en wordt het bedrijf ingrijpend veranderd. Er ontstaan drie nieuwe afdelingen gekoppeld aan product-markt combinaties. Het MT krijgt andere taken en wordt gedeeltelijk vernieuwd, het overig personeel wordt verder getraind en krijgt andere instructies. Helaas moet ik tijdens dit proces van drie dwarsliggers afscheid nemen. Aan het einde van dat jaar staat er een nieuwe, slagvaardige organisatie.

In 1998 komen de eerste medewerkers die jaren op de Shell vestiging hebben gewerkt, terug op het hoofdkantoor. Gelukkig slaan de lumpsum onderhoudscontracten die we hebben ontwikkeld zo goed aan, dat ik nieuwe afspraken heb kunnen maken met o.a. de Universiteit van Amsterdam, het Stadhuis Muziektheater, verschillende afdelingen van de gemeente Amsterdam, en Schiphol als nieuwe klant weet aan te trekken. Hierdoor krijgt Smals B.V. een veel gezondere omzetspreiding en is het bedrijf niet meer afhankelijk van een paar grote opdrachtgevers zoals Shell.

➢ Terugkijkend op de gebeurtenissen in 1996 realiseer ik me dat het familiebedrijf nog steeds heel traditioneel functioneerde. Het is een bekend verschijnsel dat als de directie (ik in dit geval) overtuigd is dat het anders moet, en ook de mensen op de werkvloer allang hebben gezien dat er iets moet veranderen, dat de laag ertussen (het management) vaak tegenwerkt. Zo ook bij Smals B.V.: het middenmanagement absorbeerde elke verandering als een spons en deed vervolgens niets.

➢ De reorganisatie van Smals B.V. heeft uiteindelijk goed uitgepakt, ook al kreeg ik een aantal veranderingen er op het laatst maar moeilijk doorheen. Tot ik doorkreeg dat het te maken had met mijn vaders aanwezigheid in ons oude kantoor in de binnenstad. Een paar oudgedienden dacht namelijk: 'zolang die 'ouwe' hier nog rondloopt, zal het allemaal zo'n vaart niet lopen'.

➢ In 1998 stuur ik mijn vader definitief met pensioen. Eén van de moeilijkste gesprekken die ik ooit heb gevoerd maar zeker negen jaar te laat! Toen ontstond er de ruimte die nodig was om de laatste veranderingen door te zetten. Het personeel en de opdrachtgevers die nog aan mijn vader waren blijven hangen, zagen toen hoe het bedrijf zich in positieve zin ontwikkeld had.

➢ De factor personeel blijkt in een proces van herstructurering moeilijk te voorspellen. Mensen van wie je denkt dat ze het oppakken, laten het soms compleet liggen. En medewerkers van wie je het niet had verwacht, staan opeens op. Aan de ene kant frustrerend, maar tegelijkertijd prachtig om te ervaren hoe mensen zich spontaan ontwikkelen. Bij ons bleek ineens dat de magazijnmedewerker de projectadministratie kon opzetten, bij zijn sportclub had hij tenslotte ook de hele automatisering geregeld. Een monteur die al jaren onder zijn niveau had gewerkt, bleek een steengoede bedrijfsleider te zijn!