Innovatie in Onderhoudsservice
Tijdens dit proces van modernisering worden we in 1989 door Shell Amsterdam/KSLA, één van onze grotere opdrachtgevers, gevraagd of we mee willen denken over de vraag hoe de overhead op kleine onderhoudswerkzaamheden beheersbaar gemaakt kan worden. In drie jaar tijd ontwikkelen we vanuit Smals B.V. in samenwerking met Shell een nieuwe contractvorm, een lumpsum onderhoudscontract waarbij de kosten voor correctief en preventief onderhoud voor een periode van vijf jaar vast stonden. Shell is zo tevreden met deze innovatie dat zij na afloop van het vijfjarige contract een main contractor gaan zoeken die op dezelfde contractbasis het totale bouwkundig onderhoud op het KSLA terrein kan verzorgen.

Business Case SHELL Amsterdam/KSLA

Eind jaren tachtig worden we benaderd door Shell om mee te denken over de mogelijkheden om hun interne administratieve kosten op correctief onderhoud te verlagen. Correctief onderhoud of ook wel storingsonderhoud bestaat meestal uit kleine werkzaamheden aan installaties die soms met spoed uitgevoerd moeten worden. De kosten zijn over het algemeen relatief laag, en vanwege de arbeidsintensieve administratieve afwikkeling maakte de overhead van Shell het onderhoud twee tot drie keer duurder. De vraag was of wij een contract konden ontwikkelen waarbij aanzienlijk op deze kosten kon worden bespaard.

Om tot een zinnig voorstel te komen, moet je weten waarover je praat en we zijn begonnen met een inventarisatie waarin alle te onderhouden installaties tot op de component nauwkeurig werden meegenomen. Dat werd een gigantisch boekwerk. Onze specialisten hebben hier vervolgens onderhoudsnormen en prijzen aan gekoppeld. Op basis van onze ervaring konden we de risico's goed inschatten en zijn we tot een voorstel gekomen. Maar dan ben je er nog niet! Niet alle opgenomen componenten hadden dezelfde onderhoudsstatus of dezelfde leeftijd. En deze contracten werken alleen als alles in ongeveer dezelfde staat van onderhoud verkeert.

Op het terrein van Shell/KLSA Amsterdam waren er op dit punt grote verschillen. Sommige installaties waren nieuw, andere vertoonden flink achterstallig onderhoud. Om alles op een gelijk niveau van onderhoud te brengen, moest er zwaar geïnvesteerd worden en daar was geen budget voor. Na een uitvoerige voorbereiding zijn we begin jaren negentig tot een lumpsum contract gekomen. Hierin hebben we de kosten voor al het achterstallig onderhoud over vijf jaar verdeeld en daarbij ook het terrein van Shell/KSLA in vijf stukken opgesplitst. Het nieuwe contract verplichtte ons om gedurende vijf jaar op het gehele terrein het correctieve onderhoud te verzorgen terwijl we daarnaast ieder jaar een vijfde van het terrein naar het door onszelf vastgestelde niveau van onderhoud brachten door installaties te vernieuwen en preventief onderhoud uit te voeren.

Voor ons als bedrijf was dit contract een enorme uitdaging. We moesten anders gaan werken want nu waren we min of meer mede-eigenaar van de installaties en droegen daarvoor de verantwoordelijkheid. Hierdoor konden we volledig ons eigen werk plannen, veel efficiënter gaan werken en onze monteurs anders instrueren zodat zij ook dat eigenaarschap zouden uitdragen. Daarnaast hebben we software ontwikkeld om de voortgang in de verhouding correctief onderhoud ten opzichte van het preventieve onderhoud te meten. Doordat we beter en efficiënter zijn gaan werken, hebben we ons rendement aanzienlijk kunnen verhogen. Dit alles was volledig open en Shell kon meekijken naar de resultaten die wij maandelijks rapporteerden.

Van deze samenwerking hebben we heel veel geleerd, onze opdrachtgever heeft fors kosten kunnen besparen en over het geheel hebben wij een geweldig rendement gehaald. Daarnaast stond dit innovatieve contract model voor de manier waarop Shell in de toekomst wilde gaan werken. Dat bleek niet helemaal in ons voordeel, maar toch hadden we vrij snel na onze opdracht bij Shell ook interesse en opdrachten van Schiphol Amsterdam en de Universiteit van Amsterdam.